【導(dǎo)讀】一次變革就能挽回騰訊嗎？騰訊的變革？全網(wǎng)經(jīng)典解讀，解決你的疑惑“一次變革就能挽回騰訊嗎”的內(nèi)容如下：
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騰訊斷舍離
沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)，這句話到底什么意思？
如果是企業(yè)的時代，企業(yè)就能制定規(guī)則，我的地盤我做主，就可以一意孤行，舍我其誰。如果是時代的企業(yè)，就要理解時代，接受規(guī)則，會遇到挫折，然后斷舍離，再上路。
之所以想到這個，算是有感而發(fā)，今天在朋友圈看到好多老同事轉(zhuǎn)騰訊新的品牌片，講如何幫工廠和農(nóng)民提高效率的例子，主題是“以數(shù)字技術(shù)，助力實體經(jīng)濟”。放在2021年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大監(jiān)管的背景下來看這個動作，其實就是一個宣誓而已: 老老實實，勤勤懇懇，做時代的騰訊。
早在10年前，騰訊就已經(jīng)知道只有時代的騰訊了。
2010年3Q大戰(zhàn)，打得天下皆知，那時我在騰訊，幫著公關(guān)部跟360打口水架，親身知道那時騰訊被罵得有多慘，微博上面一邊倒，沒幾個為騰訊說話的，節(jié)骨眼上幾個對手企業(yè)一起去法院告騰訊，在騰訊北京所在的銀科大廈旁邊的小店吃驢肉火燒，隔壁桌子上的年輕人就在卷起袖子罵騰訊，一副打土豪分田地的勁頭。
第二年初，騰訊做了10來場論壇，把行業(yè)意見領(lǐng)袖都請來，請教對騰訊有什么看法，騰訊的老大們都出來，一邊聽一邊做筆記，再談感受。我在現(xiàn)場的感覺，就像是一堂 社會 實踐課，競爭中的大贏家需要了解，自己在別人眼里是到底怎樣一副模樣。
再然后，就是2011騰訊大變革，從封閉到開放，從什么都自己做到投資幫別人做，從我命由我不由天，到把半條命交給伙伴。
除了社交、內(nèi)容、金融，其他都一步步交出去。比如本來收了易迅，打算自己建倉庫搞物流，都打包給了京東，自己不做了。
就這樣做了七八年，才有了后來中國互聯(lián)網(wǎng)的新版圖，真是滄海成了桑田。
不過既然滄海會變桑田，桑田也會變滄海， 歷史 總會來回搖擺，這是大魅力。
2011騰訊大變革，是迫于行業(yè)的壓力，整個行業(yè)逼著你變，然后就開放，把行業(yè)徹底擺平了。發(fā)生在2021年的大變革，是國家監(jiān)管方認為整個行業(yè)都出了偏差，要你們都改道。
騰訊所面臨的大勢，從之前的行業(yè)，升級成了國家與 社會 。風(fēng)雨雷電，順勢則生，要再順一次勢，再改一次道。
前幾天，騰訊把手里京東的股份都分紅了。這是什么意思？一夜之間，騰訊作為京東一大股東就消失了。這件事有多大？投資京東是2011年騰訊開放戰(zhàn)略后的一個標(biāo)志事件，現(xiàn)在把股份都送人了，表示這家企業(yè)的底層邏輯變了，2011年版騰訊已經(jīng)到手的利益要分出來，要奉獻給 社會 。
要說斷舍離，這是經(jīng)典場面了，前無古人，后必有來者。
不僅僅是跟過去斷舍離，還要展望未來，理解新時代的規(guī)則。歸總是一句，企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)國家戰(zhàn)略，沒有國哪有家，內(nèi)卷絕無出路。
這就是馬化騰說的，用戶、產(chǎn)業(yè)、 社會 （CBS）三位一體，但落腳點，指向的是為 社會 整體創(chuàng)造價值。2021年，騰訊先后投入總額1000億的“可持續(xù) 社會 價值”和“共同富裕專項計劃”。
企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)國家戰(zhàn)略，具體怎么講。王興幾年前說，人口紅利沒了，互聯(lián)網(wǎng)進入下半段，要靠三樣?xùn)|西，上天入地國際化。其實互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)搞這三樣已經(jīng)好幾年了，放在今天恰好可以用來理解國家需求。
上天，就是搞增量，鉆研技術(shù)，專精特新，突破卡脖子。
2021年12月，騰訊參與了做GPU芯片研發(fā)的摩爾線程的A輪融資。還投資了多家生物 科技 ，比如生物制藥的華毅樂健，智能*的睿心智能，藥物研發(fā)的極目生物。
生物制藥跟騰訊的社交通訊有關(guān)系嗎？沒直接關(guān)系。但國家需要的是專精特新，這就有關(guān)系了。就是老話說的，有力出力，有錢出錢。
入地，就是激活大盤的存量，不要像過去互聯(lián)網(wǎng)平臺那樣，掌握流量，就對上下游雁過拔毛，收流量稅，電商直播是更典型的例子，我這個環(huán)節(jié)卡住脖子，富得流油，上游越來越窮。
入地，是要做泥腿子，卷起袖子，深入產(chǎn)業(yè)上游，幫助所有企業(yè)一起提高效率。提煉一下，數(shù)字經(jīng)濟對實體經(jīng)濟不要“吸干”，而要“賦能”。
更后是國際化，不要窩里橫，不要內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行，有種去搶老美的地盤。如果占不了國際市場，收入規(guī)模比不上老美，研發(fā)投入就比不上老美，更終，專精特新上還是輸。
具體到入地，做泥腿子，這是國家和 社會 的基本盤，如果不能跟大量實體企業(yè)整合起來，水乳交融共進退，做命運共同體，那就是沒有大局觀，有你沒你無所謂，還是危險。
騰訊是在2018年擁抱“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，其實就是以虛助實，其實就是入地，干了三年，也是那一年騰訊有了新使命“ 科技 向善”。今天回過頭去看，三年前能有這兩個動作，真有先見之明，也很幸運。
所以才有了今天拿得出手的數(shù)字，騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在30多個行業(yè)，與9000家合作伙伴，打造了超過400個解決方案。未來三年，要投入超過200億資源，培育超過1千家年收入突破1千萬的伙伴企業(yè)。
如果說10年前的微信是移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，那上面這些數(shù)字算得上下一輪國運的船票了。
有趣的是，當(dāng)年騰訊把建倉庫搬箱子這些事包給京東，把地推掃街這些事停掉，投資美團，就是不再干泥腿子的臟活累活?？扇缃瘢职涯嗤茸拥幕疃紦旎貋砹?，騰訊的博士們不僅要下廠，下礦，還要下地，上山，這比當(dāng)年搬箱子和掃街更加的“泥腿子”。
為了打開“助農(nóng)”的思路，騰訊找了一批博士，這些人從小在農(nóng)村長大，出來上學(xué)學(xué)的是農(nóng)業(yè)相關(guān)，工作了也對農(nóng)業(yè)感興趣。這些人平常不在深圳的辦公室或者實驗室，而是每年跑上百個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隨身帶著香煙和洗衣粉，能當(dāng)做隨手禮的東西，就在一根煙的時間里，在一包洗衣粉的交情里，跟田間地頭的農(nóng)民聊聊天，摸清他們的痛點。這些是真正的泥腿子。
如果說當(dāng)初互聯(lián)網(wǎng)的地推干的是在城鎮(zhèn)里“掃街”的活兒，用雙腳丈量每一寸街道，那這些下鄉(xiāng)博士干的就是“掃田”的活兒，雙腳丈量的是中國每一寸泥土。
這些人就是騰訊身后這個時代的縮影。
其實騰訊的 歷史 ，也有規(guī)律可言，就是不斷的下沉，不斷的開放。
更開始是一站式在線生活，完全虛擬，飄在空中，后來被行業(yè)拉下來，大家捆成一起走，騰訊支撐他們?nèi)グ嵯渥?，再后來被國家大局教?xùn)一頓，再從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)那個小圈子里走下來，自己去走進每一家實體企業(yè)，每一寸田地。這是下沉。
更開始是完全封閉，自己玩自己的，后來被行業(yè)打到開放，但只是半開放，對我投資的企業(yè)就開放多一點，今天開始全開放，對千萬級的實體企業(yè)開放用戶，數(shù)據(jù)和技術(shù)。
騰訊給所謂“數(shù)字經(jīng)濟”打了個樣，也是這兩點，下沉，開放，但為什么是這兩樣？因為這兩個背后的東西，就是普惠，越下沉越普惠，越開放越普惠，這是時代的需求。
《指環(huán)王》里有一個情節(jié)?；遗畚讕煾实婪虻聭已铝?，白袍巫師甘道夫又回來了，能量又高了一個量級。每一次跌下懸崖，就是一次斷舍離，一次蝶變。
對話騰訊主要創(chuàng)辦人張志東：騰訊求變 難在哪里
對騰訊來說，更危險的時刻過去了么？
“這三場組織變革，第三次應(yīng)該是更難的?！睍r間回到2019年12月底，在騰訊濱海大廈49層的專屬辦公室里，張志東短暫思考了幾秒，用他一貫緩慢的語速告訴《中國企業(yè)家》。
這是一間能看到海的頂層辦公室，面積很大但布置簡潔規(guī)整。零星散落的幾個企鵝公仔，以及書柜中擺放的幾張老照片，成為屋子中僅存的騰訊符號。
在外界渲染的“騰訊五虎”中，張志東和現(xiàn)任騰訊集團董事會主席馬化騰是公司更早的兩位創(chuàng)始人，他們組建騰訊之后，另外三位創(chuàng)始人陸續(xù)加入公司。
2014年張志東卸任騰訊集團首席技術(shù)官（CTO），近6年過去，這個職位至今仍然沒有繼任者。退休之后，張志東進入人生的另一個階段，他現(xiàn)在是騰訊學(xué)院的榮譽院長，以及一名普通講師。
多年以來，外部媒體采訪張志東的愿望全部落空。他已經(jīng)不想再用騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人的身份在公開場合談?wù)摴粳F(xiàn)有業(yè)務(wù)，只是偶爾在內(nèi)部做一些分享。
這些分享既不避諱問題，也不吝嗇鼓勵，張志東頗受騰訊內(nèi)部員工尊敬，被他們稱為敢于講真話的“大師兄”。在大型公司的高層團隊中，這類角色珍貴但稀有。
對騰訊來說尤為如此。在這家巨頭內(nèi)部，大量業(yè)務(wù)競合交錯，組織架構(gòu)龐大復(fù)雜，營收數(shù)據(jù)以千億元計。在后來者眼中，騰訊似乎不再年輕，它正在面臨很多大公司病。
2018年宣布第三次組織架構(gòu)調(diào)整之前，騰訊面臨的內(nèi)外部爭議非常多。自從“3Q大戰(zhàn)”以來，騰訊在價值觀、業(yè)務(wù)以及財務(wù)層面的口碑從未如此分裂。
“沒有完美的企業(yè)，其實每個組織都有很多bug（漏洞）?！睆堉緰|對《中國企業(yè)家》說，“（但）如果有一群人愿意陪著你debug（修補漏洞），這就是非常棒的團隊。”
在騰訊6萬多名員工中，有很多人在近幾年才加入公司，他們向往這家市值排名全球前十的互聯(lián)網(wǎng)公司，但又時常對它遭遇的困境與紛爭感到困惑，甚至在周圍諸多的批評聲音中迷失方向。
張志東的態(tài)度非常坦然，他將騰訊比喻成球隊，“一支球隊總會有領(lǐng)先、落后甚至輸球等各種狀況，不要太計較一城一池的得失，輸了就再來唄”。
“930調(diào)整”僅僅一年，騰訊就重獲資本市場看好，股價從低點開始反彈，今年甚至創(chuàng)下新高。 歷史 已經(jīng)反復(fù)證明，當(dāng)一家公司的市值走高，外界的批評聲就會弱化。
不過，如果騰訊的管理團隊和一線員工，因為漂亮的營收數(shù)據(jù)和股價表現(xiàn)而放松警惕，認為調(diào)整就此結(jié)束，危機也許會再次出現(xiàn)。
日益錯綜復(fù)雜的大國博弈，正在增加中國互聯(lián)網(wǎng)公司面臨的地緣政治風(fēng)險；因為 科技 進步帶來的 社會 矛盾，也已經(jīng)成為 科技 巨頭無法回避的問題。
今年是騰訊“930”調(diào)整兩周年，我們將去年年底的采訪內(nèi)容進行整理，并向這位騰訊2號員工追加部分問題，對話涉及騰訊的文化傳承、價值觀、分歧和組織調(diào)整等多個方面，內(nèi)容合并發(fā)出。
在商業(yè)世界中，沒有隨便成功的企業(yè)，也沒有一蹴而就的改革，騰訊將要面臨的考驗還遠未停止。
第三次調(diào)整更艱難
《中國企業(yè)家》： 聊聊930那次調(diào)整吧，你是怎么看的？
張志東： 從技術(shù)發(fā)展的角度看，我們已經(jīng)從移動時代進入到所謂的ABC時代（AI、大數(shù)據(jù)、云），騰訊原有的組織結(jié)構(gòu)并沒有為這個時代做好準(zhǔn)備，所以才會有去年（2018年）的變革。
我感覺這是鵝廠（騰訊）為了適配產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的云時代，所需要的組織調(diào)整。在大數(shù)據(jù)時代，大型 科技 企業(yè)如果中臺建設(shè)不足，前臺的試錯成本會比較高。
比如，當(dāng)你要做一個創(chuàng)新嘗試，如果前臺只需要10個人，那就比較容易試錯，也更容易培養(yǎng)人才。如果中臺欠缺很多，做一個嘗試需要幾百人，你創(chuàng)新的機會就會變少，也不容易給年輕人機會。
因為它的試錯成本非常高，如果失敗了，這幾百人就得在公司內(nèi)部重新找位置，容易傷筋動骨，組織也容易偏向保守。
鵝廠原有的組織架構(gòu)、生產(chǎn)方式和中臺建設(shè)的缺口都挺大，近期我看到鵝廠已經(jīng)在技術(shù)中臺方面有比較積極的投入。
不過中臺的進化，僅靠一次組織變革估計是不夠的，期待鵝廠未來還有持續(xù)的變化。
《中國企業(yè)家》： 這次變革難在哪里？
張志東： 這是騰訊22年 歷史 上第三次大的組織調(diào)整，我感覺會比前兩次變革的難度更大。
因為變革的時機來的有些晚，整個行業(yè)競爭已經(jīng)非常激烈。鵝廠新的能力模型尚需要比較多的補課，所以需要公司很耐心地爬坡和填坑。
《中國企業(yè)家》： 騰訊成立超過20年了，中國互聯(lián)網(wǎng)所有的轉(zhuǎn)折點都經(jīng)歷過，為什么面對變化還這么遲緩？
張志東： 這里面可能有一種惰性，或者說紅利期的滯后性。
2015年到2017年這三年，騰訊日子過的比較輕松，每年業(yè)務(wù)都是40％-50％的增長，用戶在智能手機上的時間越來越多，支付越來越方便，用戶時間乘以支付能力的自然增長，讓騰訊享受了移動時代紅利的遞延，那幾年日子過得太好了。
后來國家在網(wǎng)游行業(yè)出臺嚴厲政策，這相當(dāng)于一個倒逼，間接刺激了鵝廠的組織變革。企業(yè)有時候太順風(fēng)順?biāo)?，就容易miss（失去）掉對時代變化的敏感度。
這個事情回過頭看，2018年 游戲 產(chǎn)業(yè)監(jiān)管變嚴只是一個因素，本質(zhì)上還是時代變了。
從2015年開始，在技術(shù)層面以Docker為代表，再到后來谷歌開源K8S（云計算技術(shù)），其實整個云社區(qū)已經(jīng)風(fēng)起云涌，但騰訊反應(yīng)慢了，到了2018年才組織變革，遲到自然就會有比較大的陣痛。
騰訊第三次組織變革會遠比 歷史 上前兩次變革要困難。這次變革是一個很陡的坡，坑也很多，但遲到總好過沒到，需要鵝廠耐心去爬坡和填坑。
如果能適應(yīng)這個時代，騰訊還有人才輩出的機會，如果過不了這些坎，你的方式就落后于時代，就變成一個老的東西了。
《中國企業(yè)家》： 聽起來有點像“3Q大戰(zhàn)”之前那段時期，過去的成功會讓公司有一種麻痹心態(tài)？
張志東： 會的會的，是這樣子，這個不奇怪。企業(yè)總有它的興衰（周期），往往一個企業(yè)在錢很少的時候不容易犯錯。
當(dāng)你日子過的太好，各種數(shù)字增長太容易的時候，反而是你變遲鈍的時候。騰訊以前自然增長很快，財報漲的很好，資本市場吹捧你，這個時候很容易犯錯。
那時候我跟同事講，你們出去不要自稱什么大騰訊，但有的同事出去還是很牛地說，你看我們市值多高。我想揍他一下，太容易賺錢不是好事。
《中國企業(yè)家》： 這才過去短短幾年，為什么同一個坑又跳進去？
張志東： 是啊……這是為什么呢？
《中國企業(yè)家》： 之前跟幾個騰訊初創(chuàng)期的員工聊，他們也想不通原因，說讓我問下你，有沒有可能主動調(diào)整，而不是每次都很被動？
張志東： 個人覺得可能騰訊在高管層面的年輕化，或者給年輕人舞臺方面的機制還很不夠。當(dāng)企業(yè)大到一棟樓都裝不下，要分幾棟樓，每個人可能只認識一兩百人，連公司1％的員工數(shù)都不到，規(guī)模越大，大家敢挑戰(zhàn)你的機會就越少。
時代變化的時候，感受更敏感的往往是更年輕的同事，騰訊能否給這些年輕人機會，怎么能讓管理層尚看不清的東西，被一個內(nèi)生機制展現(xiàn)出來，我覺得這是騰訊未來人才體系和中臺體系的一個挑戰(zhàn)。
《中國企業(yè)家》： 鵝廠的技術(shù)中臺建設(shè)落后，應(yīng)該和CTO職位長期空缺有關(guān)系吧？這樣很難統(tǒng)籌各個BG（事業(yè)群）。
張志東： 鵝廠的業(yè)務(wù)模式和組織模式，是BG垂直自治的模式，即使集團層面沒有一位固定的CTO，幾個業(yè)務(wù)BG也能夠自我驅(qū)動和自我進化。
從長期來看，如果能有一位合適的CTO人選，可以幫助企業(yè)在觀察技術(shù)時代變遷上，觸覺更敏銳一些和視野更前瞻一些。
不過，鵝廠不同BG的業(yè)務(wù)跨度和復(fù)雜度蠻大的，要找一位能被所有BG認同的人選，有一定難度，期望鵝廠將來能有合適的人選。
《中國企業(yè)家》： 我們甚至有to B跟to C兩個截然不同的BG，這兩塊業(yè)務(wù)的文化差異很大，一家公司里真能存在兩種基因么？
張志東： 這個問題具體可以問Dowson（湯道生），他*鵝廠的to B業(yè)務(wù)，更熟悉這方面的事情。我只能從技術(shù)視角聊聊個人看法。
在PC時代，一家企業(yè)很難同時做好消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)服務(wù)，兩種文化很難兼容。而在云時代，因為技術(shù)的發(fā)展，to B和to C會出現(xiàn)比較多熔接場景，估計會誕生不少新品類，不再像PC時代那樣涇渭分明。
舉個例子，近期的明星產(chǎn)品Zoom就是一個云服務(wù)形態(tài)的新品類，既是to C也是to B的服務(wù)。這和PC時代的Cisco、Webex、Skype等上一輩產(chǎn)品to B/to C涇渭分明的成長路徑，就有了巨大的差別。
未來世界里，估計會出現(xiàn)越來越多這種新品類。各行各業(yè)都在大規(guī)模數(shù)字化，這是未來的行業(yè)趨勢。
這種趨勢下，我個人理解，鵝廠應(yīng)該不是要做傳統(tǒng)的to B銷售或集成服務(wù)，不是要進入某個行業(yè)，和原有的to B公司競爭市場。而是基于云服務(wù)的理念，發(fā)展出若干數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的能力，和這些to B的生態(tài)企業(yè)廣泛合作，從而幫助產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級。
這就要求鵝廠發(fā)展出合適的組織文化和組織能力，適應(yīng)生態(tài)的發(fā)展。這種能力不是天生就有的，需要鵝廠經(jīng)過大量實戰(zhàn)、組織磨合，磕磕碰碰，估計走一些彎路和填坑也在所難免，還需要團隊有足夠的智慧和努力，能夠找到適當(dāng)?shù)陌l(fā)展路徑和支點，才有可能有所成就。
騰訊的好產(chǎn)品依然不夠多
《中國企業(yè)家》： 歷史 上，騰訊有些業(yè)務(wù)做的比較晚，但經(jīng)常后來居上，為什么呢？
張志東： 也不是都能后來居上，騰訊也有很多沒做好的事情。
在騰訊當(dāng)年的能力模型里，距離消費者和關(guān)系鏈比較近的事情，騰訊的理解能力很好，反之距離比較遠的業(yè)務(wù)，其實騰訊并不比其它公司更有優(yōu)勢。
我們當(dāng)時的搜索業(yè)務(wù)“搜搜”，還有電商“拍拍”，都沒能做到行業(yè)領(lǐng)先位置，后來一個并給京東，一個并給搜狗。所以我們并不是什么東西都能夠做好。
企業(yè)還是要看能力模型，并不是一個企業(yè)利潤好、資金能力強，你就什么都能跨界，我還是不認同這個邏輯。
《中國企業(yè)家》： 騰訊以前很擅長發(fā)現(xiàn)用戶需求，但這兩年似乎有退步，錯過了一些東西。
張志東： 你有這種印象，估計是因為鵝廠作為一家數(shù)萬人的大型 科技 企業(yè)，雖然產(chǎn)品數(shù)量很多，但具有獨特產(chǎn)品靈魂，又能給用戶帶來驚喜的“好產(chǎn)品”還不夠多。
用戶眼中的好產(chǎn)品，并不是按一個產(chǎn)品的收入數(shù)字、點擊數(shù)字的大小來衡量的，這和大型組織里許多團隊的慣性視角存在偏差。
很努力的團隊，未必能做出好的產(chǎn)品。
《中國企業(yè)家》： 那你理解的好產(chǎn)品是什么樣子？
張志東： 好的產(chǎn)品，會有自己獨特的價值主張，為解決一個 歷史 時期的痛點問題而生，這種獨特的價值主張就是產(chǎn)品的靈魂。
一個真正的好產(chǎn)品，并非收入越高越好，用戶時長也不是越長越好。
有不少團隊會對產(chǎn)品靈魂的理解并不到位，注意力更多在各種指標(biāo)數(shù)字上。在產(chǎn)品靈魂不足的情況下，團隊很敬業(yè)和很努力，為了拉動業(yè)務(wù)數(shù)字，他們努力做著各種算法和套路，還有各種hardsell（強行推銷）。
雖然這些努力也會因為慣性而獲得一些成績，但這些點擊數(shù)字的背后，并不能反應(yīng)出用戶的愉悅度，它是一種透支產(chǎn)品信用的短期行為。
這類問題，主要bug出在團隊的領(lǐng)軍人身上。當(dāng)團隊負責(zé)人的產(chǎn)品智慧不足，又缺乏定力和耐心時，他就不能接地氣，也就不能發(fā)出光，無法凝聚團隊的智慧去理解用戶痛點。
所以，他帶領(lǐng)的團隊容易陷入業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長焦慮，或者組織生存的焦慮上，團隊的聰明智慧和努力方向也容易變形。
《中國企業(yè)家》： 說到領(lǐng)軍人，阿里有很多高管輪崗和上下機制，騰訊似乎沒有，怎么避免鵝廠的中干和高管失去進取心？
張志東： 高管輪崗和上下機制，在任何大型企業(yè)都是比較難的事情。阿里這方面的實踐很多也很有成效，估計跟阿里的業(yè)務(wù)特點和組織文化，有比較大關(guān)系。
鵝廠的特點是BG之間的業(yè)務(wù)差異性非常大，高管輪崗的難度比較大，鵝廠 歷史 上這方面的先例甚少。如何保持團隊的活力，涌現(xiàn)更多的年輕領(lǐng)導(dǎo)人去適配云時代，估計鵝廠還得走出適合自己的模式和路徑。
騰訊需要什么樣的戰(zhàn)場
《中國企業(yè)家》 ：微信誕生之后，騰訊已經(jīng)很多年都沒打過生死存亡的硬仗，你們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？
張志東： 如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多新生代領(lǐng)導(dǎo)者，相信是鵝廠的現(xiàn)任管理層特別重視的事情，你去采訪鵝廠現(xiàn)任高管會更合適。我只能從一些外部視角簡單聊聊。
第一個是人才，我覺得騰訊其實不缺人才，鵝廠有足夠多有激情和有創(chuàng)造力的同事，但需要給他們更多展示自己的舞臺。
第二是中臺，中臺只靠一次組織變革是不夠的，它在某種程度上是大數(shù)據(jù)時代的平臺型企業(yè)需要的能力。中臺有助于降低試錯成本，也有助于年輕人在實戰(zhàn)中快速成長和擔(dān)當(dāng)重任。
第三個是戰(zhàn)場，我覺得它不是存量的戰(zhàn)場，不是說哪個存量市場有多大，騰訊要過去搶多少市場份額，它應(yīng)該是“解決 社會 問題的戰(zhàn)場”。
騰訊能不能用好 科技 ，幫 社會 解決痛點問題，這個戰(zhàn)場，也許是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者更好的舞臺。
這三個事情，騰訊未來幾年如果能解決得比較好，第三次組織變革我覺得才算邁過去了。
《中國企業(yè)家》： 解決 社會 問題的戰(zhàn)場，聽起來很像“ 科技 向善”的愿景。
張志東： 我也看到公司更近提出的“ 科技 向善”，我沒參與這一次（公司愿景和使命）的討論，但我感到這是個蠻有勇氣的提法。
大型企業(yè)組織里有很多慣性，也很容易在團隊利益之下的變形，這個口號要做到真的不容易。
個人祝愿，團隊能有足夠智慧和能力，在解決 社會 問題的過程中，能發(fā)展出新的成長機會?！?科技 向善”的愿景將來能否做到，估計還需要時間來觀察。
《中國企業(yè)家》： 它牽扯到用戶體驗、 社會 責(zé)任和商業(yè)回報，聽說你們以前經(jīng)常因為這些發(fā)生爭吵。
張志東： 鵝廠團隊早年的風(fēng)格很接地氣，可以對事不對人。
創(chuàng)始人之間因為產(chǎn)品取向，可以吵得很兇，如果一次吵不出結(jié)果，還可以吵第二次，Pony（馬化騰）的個性比較愿意聽不同的意見，大家可以有比較充分的互動過程。這個文化，我也蠻希望騰訊能夠延續(xù)下去。
通常來講，企業(yè)收入太好的時候，從上一個時代獲益太多，對下個時代的判斷就會變得遲鈍。我覺得很難有某個機制能避免這種情況，唯一能做的是鼓勵組織里跟你看法不一樣的人，要看高管反對的一些事情，能不能在企業(yè)里得到被嘗試的機會。
在企業(yè)變大之后，如何能讓“不唯上、接地氣”的文化延續(xù)，也不是易事。我見過一些產(chǎn)品負責(zé)人，即使已有一定財富自由度，還是有很多牽絆。
期待鵝廠需要有更多鋒銳的新生代涌現(xiàn)，有熱忱和有智慧，能帶領(lǐng)團隊找到準(zhǔn)確的方向，幫助團隊建立正向的信心。
《中國企業(yè)家》： 在大公司內(nèi)部，賺錢的部門通常會占據(jù)更大話語權(quán)，如何說服鵝廠的團隊，投入時間和資源去解決那些 社會 問題？
張志東： 關(guān)于企業(yè)賺錢和 社會 責(zé)任之間的問題，是大型企業(yè)普遍要面對的問題。企業(yè)的本能慣性，是做大業(yè)務(wù)規(guī)模，爭取更多市場空間，從而爭取團隊和個人的發(fā)展空間。
以前，只要企業(yè)遵紀守法，誠信經(jīng)營，對客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對員工提供好的工作環(huán)境，再把一部分利潤投入公益回報 社會 ，企業(yè) 社會 責(zé)任已經(jīng)算做的不錯了。
但對 科技 企業(yè)來說，這樣估計還不太夠。大 科技 時代， 科技 對 社會 的影響越來越大， 社會 也期許 科技 公司能有更多的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。鵝廠在組織變革中提出的“ 科技 向善”的愿景，估計和這個時代背景也有一定關(guān)系。
要達成這個愿景是很不容易的，業(yè)務(wù)指標(biāo)、市場份額、營業(yè)收入等量化數(shù)字，都是很顯性的指揮棒。與之對比的是， 社會 問題和 社會 責(zé)任并不容易量化，比較隱性，經(jīng)營團隊在遇到自身利益沖突的時候也容易動作變形。
對鵝廠來說，業(yè)務(wù)主要都是云服務(wù)類型，用戶很容易吐槽，也方便用腳投票。當(dāng)一項業(yè)務(wù)遇到比較多負面吐槽的時候，也許就是 社會 矛盾沒解決好的時候，也是團隊自我檢討的時機。
科技 公司是時代的受益者，團隊知識密集，年輕有朝氣，期望鵝廠的產(chǎn)品團隊更有創(chuàng)造力，能把企業(yè)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展和解決 社會 問題有機結(jié)合。
鵝廠目前能做到這點的好產(chǎn)品有一些，但還不夠多，期望未來有更多的團隊能做到這點，出產(chǎn)兼具商業(yè)和 社會 價值的好作品。
不要老想著速勝
《中國企業(yè)家》： 很多員工認為你是能傳達騰訊文化和價值觀的一個人。
張志東： 老了而已，我經(jīng)歷了騰訊從小作坊一路過來，所以很多同事對于我們這幾位（創(chuàng)始人）比較了解和信賴，大概就是因為我們比較老。
《中國企業(yè)家》： 你覺得騰訊有什么風(fēng)格是深受幾位創(chuàng)始人影響的？
張志東： 騰訊有許多老同事離開公司后自己創(chuàng)業(yè)，他們的敬業(yè)精神和業(yè)界口碑還是挺不錯的，尤其是一些加入時間比較久的員工。
在不少老同事身上，可以感受到一些騰訊人的特點，就是比較本分和務(wù)實地做事情。
如果用下棋做比喻，圍棋里有一個“本手”，就是這手棋該怎么樣，就堂堂正正的，不要老想著速勝。與它對應(yīng)的招數(shù)叫欺招或者騙招，就是很花哨，如果對手看不出來，你很快就把他打敗了。但這個不適合騰訊，騰訊只能走這種本手的棋招。如果你想貪快，想取巧，可能短期取得一些成績，但更終還是站不住的。
傳統(tǒng)騰訊人的特點是，找一個用戶有需求的地方，去解決問題，追求先把事情做好，然后再尋找商業(yè)機會。他們很少在外面包裝自己，但團隊內(nèi)部，同事們都能感受到他們做的事。
《中國企業(yè)家》： 外界對騰訊有一種說法，就是你們運氣很好，總有新東西冒出來拯救公司，20年的公司應(yīng)該不止偶然性吧？
張志東： 其實騰訊也有好多失誤，在日子好的時候也耽擱了一些時光。
但騰訊公司蠻幸運，經(jīng)歷了PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云和大數(shù)據(jù)的幾個技術(shù)時代變遷，企業(yè)遇到了很好的發(fā)展機遇。
在騰訊的團隊里，有比較好的自我反思和自我修正文化。
傳統(tǒng)行業(yè)里有些很厲害的企業(yè)，它們像一支軍隊，有一個特別牛的指揮官，他來指揮一切，是個超級CPU，下面的團隊執(zhí)行力很高，企業(yè)有很強的狼性和高效率。
在我們這個行業(yè)，我更愿意把互聯(lián)網(wǎng)公司比喻成一支球隊，球隊有教練、領(lǐng)隊、前鋒、中場、后衛(wèi)，還有對手和觀眾，它是一個相對多元的文化機制。每個隊員都要了解球隊的風(fēng)格、戰(zhàn)略意圖，同時球場上也要有能讓隊員發(fā)揮的空間。
球隊會有失誤，會領(lǐng)先、落后甚至輸球，一支球隊能不能保持長久的生命力，取決于它的文化是不是凝聚。落后時不相互抱怨，相互鼓勵，找到問題修正這個球隊，球隊就有可能從落后中再爬起來。
沒有完美的企業(yè)，每個集體都有很多bug。不要太計較一城一池的得失，一場球輸就輸了，輸了就再來唄。
像騰訊這樣，局面落后一些的狀況是球隊常有的，開局不利沒關(guān)系，看能不能在后半場補回來。如果有一群熱愛這個企業(yè)的人，愿意陪你debug，這就是很棒的團隊。
《中國企業(yè)家》： 落后的時候，你們好像經(jīng)常需要外部刺激來推動內(nèi)部變化。
張志東： 當(dāng)然更好能在企業(yè)順境的時候，就看到下一波變化，這樣比較從容應(yīng)變。如果反應(yīng)遲了，就會面臨轉(zhuǎn)型陣痛，公司體量越大，轉(zhuǎn)型越困難。
上市企業(yè)每個季度都要發(fā)財報，業(yè)績層面有很多增長壓力，同事身上還有期權(quán)，股價的動蕩會影響大家的工作心情，大型團隊里有許多“屁股決定腦袋”的組織慣性，這些都是很實在的問題。
對企業(yè)來說，遇到大的外部刺激，也許是好事，如果它能讓組織從上到下都進行自我反思和自我更新的話。
就要看企業(yè)和管理團隊的意志力，還有團隊內(nèi)部的文化，能不能別那么介意短期的東西，比如明年的收入要增加多少，市場份額增加多少。企業(yè)要有足夠的遠見和耐心，能夠?qū)Ｗ⒃陂L期話題上，解決 科技 與 社會 之間的矛盾，我相信機會是挺大的。
《中國企業(yè)家》： 你不擔(dān)心騰訊的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品會輸給競爭對手嗎？
張志東： 在需求巨大的領(lǐng)域，有強大的競爭對手，是很自然的事情。
鵝廠在產(chǎn)品層面或業(yè)務(wù)層面上的成敗得失，我個人并不在意。如果一支球隊能保持堅韌的精氣神，那么一些場次的落后，并非球隊的終結(jié)，團隊還可以在挫折后再爬起來，重新再來。
我更關(guān)心的是，鵝廠能否在大 科技 時代，處理好 科技 和 社會 的沖突。
大數(shù)據(jù)+AI技術(shù)、生物 科技 為代表的大 科技 時代， 科技 一方面創(chuàng)造出巨大空間，另一方面，也給 社會 帶來衍生的困擾，這些沖突估計會越來越多、越來越尖銳。
對大型 科技 公司而言，它已不僅僅是自身的業(yè)務(wù)發(fā)展問題，還是一種考驗，也是一種履行擔(dān)當(dāng)?shù)臋C會。
希望鵝廠能有好的組織和文化的進化，能夠保持敬畏之心，能夠在大 科技 時代里，能作出獨特的創(chuàng)造和擔(dān)當(dāng)。
《中國企業(yè)家》： 但是我們注意到，一些騰訊重金請來的科學(xué)家，沒過多久就出走鵝廠。
張志東： 科學(xué)家和企業(yè)的磨合，需要過程，這是雙向的磨合。
鵝廠對 科技 研發(fā)的投入力度在逐年加大，鵝廠的許多業(yè)務(wù)場景也有很強的內(nèi)需，這是基本面。
鵝廠大部分研究員的融入是不錯的，他們和企業(yè)能找到合力的支點，發(fā)揮出能量。也會有若干比例，企業(yè)與學(xué)者在生產(chǎn)、科研的融合上不夠理想，就會出現(xiàn)人才流動，也是正常情況。
個人感覺，除了學(xué)術(shù)型人才的個人風(fēng)格和企業(yè)團隊的風(fēng)格匹配之外，鵝廠中臺建設(shè)還有不少功課要補，比如技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺之類。好的中臺設(shè)施，也許能有助于減少組織邊界墻，讓學(xué)術(shù)和工程熔接上擴大空間。
《中國企業(yè)家》： 有些初創(chuàng)期的員工說，剛進騰訊的時候，如果不知道做什么，就來找你聊天，說你能給大家?guī)泶_定性。
那在企業(yè)變大以后，這個文化可能有點削弱。但騰訊的企業(yè)文化，我覺得還是不錯的，并沒有很多政治化，也沒有很多勾心斗角。
可能有一些本位主義、屁股決定腦袋或者管理風(fēng)格粗魯?shù)那闆r，這里還要看騰訊能不能建立機制，讓同事和公司不同業(yè)務(wù)之間可以雙向選擇。
《中國企業(yè)家》： 這種層級的溝通挺難的。
張志東： 早年騰訊的人際關(guān)系相對比較簡單，大家有什么問題都可以相互批評和PK，就事論事?，F(xiàn)在企業(yè)越來越大，人數(shù)越來越多，好幾萬人的企業(yè)，層級多了之后，想維系這些東西不容易。
我離開之前，曾經(jīng)給我們內(nèi)部的IT同事提過一個想法，希望他們建設(shè)內(nèi)部平臺的時候，能夠把公司的溝通濃度縮小一個量級。
假設(shè)這個企業(yè)有一萬人，能不能通過內(nèi)部機制，把溝通水平變成一千人的公司那樣。
想變成幾十人那樣很難做到，如果每個人都認識，那是任何管理機制都不能取代的優(yōu)勢，騰訊永遠回不到那個程度了。
但是能不能縮小一個量級？我覺得這是騰訊內(nèi)部支撐系統(tǒng)可以努力的方向。
本文源自中國企業(yè)家雜志
NBA火箭隊莫雷事件中，騰訊的損失該如何挽回？
騰訊現(xiàn)在的做法就是停止播出火箭隊的一切比賽也禁止播報任何有關(guān)火箭隊的新聞。當(dāng)然這也會給騰訊帶來非常大的損失。因為火箭隊在中國有著非常多的球迷，在很早以前火箭隊就受到了很多中國球迷的喜愛，因為中國的*運動員姚明曾經(jīng)在火箭隊打球，并且取得了非常輝煌的成績，這也使得很多中國球迷把火箭隊當(dāng)成自己的主隊來看待。
然而像這樣一支球隊的總經(jīng)理卻嚴重的傷害了中國球迷的感情。所以也在籃球圈里面引起了軒然大波，并且更后危及到了整個NBA的發(fā)展。因為休斯敦火箭隊總經(jīng)理莫雷的一些不當(dāng)言論，導(dǎo)致了NBA中國賽并沒有得到大家的支持，也并沒有進行過任何視頻直播。這也嚴重的傷害了其他球隊球迷的感情。
所以現(xiàn)在騰訊的主要做法就是停止播出火箭隊的一切比賽，對于其他球隊的比賽并沒有過多的禁止。因為一旦NBA的比賽全面禁止的話，將會給騰訊帶來非常大的損失。這也是騰訊非常不愿意看到的事情，當(dāng)然騰訊播出NBA的比賽，也會帶來很大的風(fēng)險。所以說現(xiàn)在騰訊頂著非常大的壓力。
如果不全面禁止NBA的比賽的話，將會使得騰訊一直處在一個風(fēng)口浪尖當(dāng)中。所以騰訊更主要的做法就是低調(diào)的處理這件事情。禁止播放任何有關(guān)火箭隊的比賽或者是新聞，這也對于NBA有一個好的發(fā)展，也可以照顧到中國球迷的感情。
在中國現(xiàn)在有公司能打敗騰訊嗎？
如果沒有出現(xiàn)技術(shù)性的變革，那么要打敗騰訊的企業(yè)，可以說基本沒有，除非騰訊自身犯下戰(zhàn)略性的錯誤，且死不悔改，比如說對微信進行收費。
社交霸主
可以說誰掌握了社交軟件，誰就立于不敗之地，因為社交是人類更原始、更基本的需求，任何一個人都無法離開社交。當(dāng)前國內(nèi)有兩大社交APP，分別為微信和QQ，一個月活躍用戶數(shù)超過10億，一個月活躍用戶數(shù)量超過6億，分別位居中國APP活躍榜的前兩位。國內(nèi)向騰訊發(fā)起過社交領(lǐng)域挑戰(zhàn)的公司不計其數(shù)，比如網(wǎng)易的易信、王欣的馬桶、字節(jié)跳動的多閃、飛聊，阿里的來往等等，但均以失敗而告終，騰訊對于一切可以危及到它社交領(lǐng)域霸占地位的APP都是無情的打壓。
社交的衍生品
如果無法在社交上打敗騰訊，那么就不可能有任何擊敗騰訊的可能，因為社交用戶巨大的黏性，讓騰訊在業(yè)務(wù)推廣上占據(jù)著極大的優(yōu)勢，舉個例子，在支付領(lǐng)域，本來是支付寶占據(jù)絕對優(yōu)勢的，但是微信推出微信支付后（2013年8月5日微信支付正式上線），僅僅三年的時間，就搶下了市場上近40%的市場份額。
在看看游戲領(lǐng)域，其余的任何平臺，要推廣游戲，只能是各類廣告不斷推廣，且效果一般，但是騰訊的游戲只要在微信及QQ上放入游戲接口即可實現(xiàn)快速推廣，不僅不費吹飛之力而且因為便捷的入口及登錄，更加吸引著廣大用戶，如下圖所示2018年全球熱門游戲前十名，騰訊一家獨占3個，且排名都在前列。
總結(jié)
綜上所述，要打敗騰訊，必須先摧毀它的社交霸主地位，但是如果沒有技術(shù)性的變革，一款普通的社交軟件，要讓微信現(xiàn)有的十億用戶全部遷移過去無異于癡人說夢，當(dāng)然微信能崛起，更關(guān)鍵的還是在于QQ自身的引流的，否則微信也不可能成功。目前互聯(lián)網(wǎng)更具實力的阿里系都未能在社交領(lǐng)域挑戰(zhàn)成功騰訊，更何談其他企業(yè)了，因此在技術(shù)未發(fā)生革命性變革前，騰訊基本是躺賺。
說句實在的，目前中國還尚未有可以打敗騰訊的公司存在，強如字節(jié)跳動，也只是抖音稍微威脅騰訊。在微信、QQ被取代之前，我們很難看到騰訊被打敗的可能性。除非下一代的社交APP被發(fā)掘出來，用戶發(fā)現(xiàn)這類新型的社交APP比微信、QQ更好，且更換成本極低，那么騰訊才有被打敗的可能。
【綜合】一次變革就能挽回騰訊嗎？騰訊的變革？讀完后秒懂了，更多關(guān)于“騰訊的變革”的知識關(guān)注映森：http://exchangeaware.com/
