【引言】沃爾瑪挽回客戶？沃爾瑪挽回客戶的方法？映森情感整理，獲取情感知識“沃爾瑪挽回客戶”的內(nèi)容如下：
情感目錄一覽：
- 1、2．請結(jié)合實例說說沃爾瑪是如何實現(xiàn)“客戶至上”的戰(zhàn)
- 2、沃爾瑪公開致歉，道歉就能挽回消費(fèi)者嗎？
- 3、沃爾瑪已經(jīng)發(fā)貨客戶要取消訂單怎么辦回信
- 4、沃爾瑪客戶流失存在的問題及對策
- 5、沃爾瑪服務(wù)戰(zhàn)略有哪些？
- 6、客戶導(dǎo)向
2．請結(jié)合實例說說沃爾瑪是如何實現(xiàn)“客戶至上”的戰(zhàn)
沃爾瑪?shù)念櫩椭辽暇唧w體現(xiàn)在三個方面：
1、日落原則。公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢?”根據(jù)這一觀念，沃爾瑪創(chuàng)造了“日落原則”。也就是說，要在日落之前結(jié)束當(dāng)天該干的工作。具體就是，對顧客的要求必須在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，不能拖延。不管這些要求是來自偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。沃爾瑪認(rèn)為，顧客生活在一個日益繁忙的世界里，每個人都在為自己的生計奔忙，作為商家，只有實行日落原則才能及時滿足顧客之需，堅持日落原則就是堅持沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。
2、向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。也就是說，一項服務(wù)，光讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法，提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)。山姆·沃爾頓說:“讓我們成為顧客更好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)，這種服務(wù)應(yīng)當(dāng)超過顧客原來的期待，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)是更好的，它應(yīng)當(dāng)能夠提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)?！痹谖譅柆敚@種“超值服務(wù)”的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的員工，對突發(fā)心臟病顧客實施緊急救護(hù)，使其轉(zhuǎn)危為安。
3、十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時何地，只要顧客出現(xiàn)在十步的范圍內(nèi)，都應(yīng)該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在談到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色時說：“我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想象自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等。”沃爾瑪中國公司總裁鐘浩威先生在談到這點(diǎn)時也曾說到：“顧客要求什么就做什么，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在。”
不斷了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，為顧客提供超值的服務(wù)，超越顧客的期望，這無疑是沃爾瑪成功的重要秘訣之一~
沃爾瑪公開致歉，道歉就能挽回消費(fèi)者嗎？
近期，沃爾瑪將過期的啤酒隨意篡改日期的事件上了熱門，大家紛紛指責(zé)沃爾瑪?shù)男袨?，認(rèn)為沃爾瑪這樣侵犯了消費(fèi)者的權(quán)益，是要承擔(dān)一定的法律責(zé)任的。對于這類事情的持續(xù)發(fā)酵，沃爾瑪也覺得自己做得不對，于是在公眾場合進(jìn)行了公開的道歉。但是，，僅僅是道歉就可以挽回消費(fèi)者了嗎？這件事情到底會怎樣發(fā)展呢？在我看來，沃爾瑪對于這件事的處理方式是非常不恰當(dāng)。外來啤酒過期，很可能會帶來經(jīng)濟(jì)上的損失，但是，沃爾瑪不能因為只考慮自己的利益而將過期的啤酒篡改日期后繼續(xù)販賣。因為過期的食物是有害的，里面會存在著很多有毒物質(zhì)。過期的啤酒會給其他的消費(fèi)者帶來身體上的傷害，這樣將消費(fèi)者的身心健康置之度外的商家是不會得到大家的原諒的。因為沃爾瑪這次消費(fèi)的不僅僅是一次錯誤，而且還是消費(fèi)者對它信任。大家購買沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品是相信沃爾瑪產(chǎn)品的質(zhì)量合格，并且對它放心，但是這次的事故會讓大家對沃爾瑪商品的質(zhì)量保障產(chǎn)生了懷疑。讓很多曾經(jīng)相信沃爾瑪?shù)睦舷M(fèi)者也慢慢的離去，因為畢竟這類商品是食用類的，關(guān)系到自己的身體健康，所以會更加小心，更加忌憚。這次沃爾瑪?shù)牡狼缚赡軙勾蠹覍λ妮浾擄L(fēng)波減小，但是有很多想要購買沃爾瑪商品的人會更加忌憚它的商品質(zhì)量，這樣就會使沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品更加的不好販賣。為了自身的利益而欺騙消費(fèi)者，更終得到的結(jié)果也是消費(fèi)者的拋棄。所以這樣撿了芝麻丟了西瓜的行為是非常不可取的。而且西瓜丟了，便再也撿不回來了，沃爾瑪這次丟掉的是消費(fèi)者對它的信任，是無論如何也不能挽回的。
沃爾瑪已經(jīng)發(fā)貨客戶要取消訂單怎么辦回信
1、首先和客戶通知已經(jīng)發(fā)貨。
2、其次讓對方拒簽。
3、更后扣除運(yùn)費(fèi)后再將剩余的貨款退給對方。
沃爾瑪客戶流失存在的問題及對策
原因：問題主要出在生鮮可能沒有特價促銷活動；整體管理差， 商場經(jīng)營沒有創(chuàng)新；未查明主要是哪幾天，哪些時段來客數(shù)少；未查明一天三個時段的不同需求是什么；主流客源為什么要來你這店；時段性促銷策劃未知曉客源。對策：今天/明天生鮮特價商品；目標(biāo)計劃性購買品如油米醬鹽醋，周一到周五提前預(yù)告周六、日的特價,其目的不是吸引你今天購買,而是讓你在今天看到后吸引你在周末再來,或告知你的親人/朋友再來；出入口的大幅KT板促銷品公告,不是簡單地把DM貼在上面,因為其太小難引起顧客注意,故每一個單品都應(yīng)是擴(kuò)大布置及美化；消費(fèi)滿X元免費(fèi)增送；策劃展示性/表演性活動；顧客參與性活動的組；設(shè)計生活提案，下一階段/下周怎么過！如“五一旅游套餐”、“GO，野營休閑去” 以提升來客數(shù)為核心的促銷。
沃爾瑪服務(wù)戰(zhàn)略有哪些？
一．沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略
沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標(biāo)志世界更大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進(jìn)入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數(shù) 9 32 276 1528 3000多家
從上述沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競爭力和擴(kuò)張能力呢？筆者想從競爭戰(zhàn)略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，我們不難想象出這句話對于沃爾瑪?shù)闹匾潭取?/p>
天天平價和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時才使用，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得更為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它更終將成本降至更低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制：
1．進(jìn)貨成本控制
進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn),尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢,進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢,從而形成對消費(fèi)者的購買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制,盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進(jìn)貨,并固定時間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測,為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險,許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式,把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險,卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng),可以使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有全美更大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和更大的私人運(yùn)輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。
通過強(qiáng)制供應(yīng)商實現(xiàn)更低成本來提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。沃爾瑪以此實現(xiàn)了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優(yōu)勢
3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美更大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和更大的私人運(yùn)輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。
4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購費(fèi)用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費(fèi)用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。
5.減少廣告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價就是更好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用更低，但銷售額更大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平
進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補(bǔ)貨時間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費(fèi)用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%
5.采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。
6.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費(fèi)用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策,并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多采用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)用,他們認(rèn)為保持“天天平價”,就是更好的廣告。在零售業(yè)同行中,沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用更低,但銷售額更大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施所形成的競爭優(yōu)勢。
（二） 滿意服務(wù)
在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語:“1.顧客永遠(yuǎn)是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條?！?
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，更大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等。”因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)，
其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品,同時還提供細(xì)致
盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對員工說:“讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要?！?
沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意還不僅僅停留在前臺的銷售服務(wù)上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商更應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深度。圍繞商品經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，服務(wù)是使供應(yīng)鏈變?yōu)閮r值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經(jīng)。
由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性工作,因人而異,服務(wù)的提供者總會出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務(wù)時的質(zhì)量,也會由于每個服務(wù)人員的個人素質(zhì)、經(jīng)驗、訓(xùn)練程度的差異造成服務(wù)水平差異。為了消除服務(wù)水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達(dá)歡迎之意?！痹趩T工培訓(xùn)時,公司甚至要求員工微笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進(jìn)店的員工:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠(yuǎn)要盡力幫助顧客,永遠(yuǎn)要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。”
沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內(nèi)退貨,并拿回全部貨款。”沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認(rèn)為,重新奪回一個顧客所耗費(fèi)的成本,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點(diǎn)，無論是其賣場設(shè)計、貨架設(shè)計、商品陳列、環(huán)境構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?
★免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
★免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。
★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。
★送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費(fèi)用 ?因為商品價格中不含送貨成本?。
★開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。
★爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強(qiáng)大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的更優(yōu)進(jìn)價。
沃爾瑪這種方便顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì),以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報?！邦櫩陀肋h(yuǎn)是對的?！边@句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。`
二．沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化
引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs
?尊重個人Respect for the Individual
包括：直呼其名， 機(jī)會均等，公仆領(lǐng)導(dǎo)，信息分享，
門戶開放，基層調(diào)查，接受差異，同事參與
?服務(wù)顧客 Customer Service
?追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點(diǎn)子大王 晉升和調(diào)職，評估，培訓(xùn)
沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導(dǎo)的、經(jīng)過幾十年的實踐不斷發(fā)展和豐富、獨(dú)特的企業(yè)文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。
（一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。
為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵?？偛亢透鱾€商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號
薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。
薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
“薩姆可以稱得上是本世紀(jì)更偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！薄绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里?康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆?沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強(qiáng)烈的震動。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。
長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。
“來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”
沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆?沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。
盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥??！边@就是薩姆?沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種更好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。
（四）別開生面的“周六例會”
沃爾瑪?shù)摹爸芰龝备荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級*、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的更新進(jìn)展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾?邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預(yù)期性?！?
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模更大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。
（五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會。
沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會受到高等教育的經(jīng)理有一個進(jìn)修充電的機(jī)會。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。
公司對合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會參加收銀*的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。
此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
三．沃爾瑪?shù)娜肆Y源
沃爾瑪是世界上更大的零售業(yè)企業(yè)。1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮(zhèn)投資經(jīng)營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以“售價更低、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美更大的區(qū)域性零售公司，80年代又發(fā)展成為全美更大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業(yè)龍頭達(dá)十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰(zhàn)后即名列全美第一的老百貨業(yè)盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業(yè)榜首。之后持續(xù)增長，90年代再創(chuàng)全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創(chuàng)業(yè)以來更為輝煌的一年。在《財富》雜志公布的全球2001年度500強(qiáng)企業(yè)的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至于全球企業(yè)的第一把金交椅。
那么究竟是什么使沃爾瑪在短短的30年時間內(nèi)打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪更獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾裕瑔T工被視為公司更大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。
客戶導(dǎo)向
每一個企業(yè)都需要營銷，都需要客戶才能生存，壯大。在許多企業(yè)的營銷戰(zhàn)略中，把燒錢、砸錢，才能有客戶奉作理念。但是實際上，用一時的利益，并不能維持長久的客戶關(guān)系，只有真正以客戶為導(dǎo)向，為中心才能有長久的利益關(guān)系。（版權(quán)歸屬123圖書館123tsg.com）
對此，我們可以借鑒西門子服務(wù)客戶的七大原則：1.了解客戶期望在一段時間內(nèi)是如何上升和變化的；2.通過質(zhì)量服務(wù)來找到與你競爭對手的差異化；3.制定并實現(xiàn)高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；4.學(xué)會管理顧客的期望；5.通過有效的服務(wù)補(bǔ)救挽回局面；6.接受顧客的抱怨；7.承擔(dān)個人責(zé)任。
經(jīng)營客戶關(guān)系是一門獨(dú)特的學(xué)問。正如沃爾瑪堅信“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所都有醒目的寫著他們的經(jīng)營理念：“第一條：客戶永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！敝挥袚碛凶约旱目蛻魧?dǎo)向，客戶關(guān)系才會穩(wěn)定，客戶才會蜂擁而至。
【綜合】沃爾瑪挽回客戶？沃爾瑪挽回客戶的方法？讀完后秒懂了，更多關(guān)于“沃爾瑪挽回客戶的方法”的知識關(guān)注映森：http://exchangeaware.com/
